RSS

Strategiczny system informacji

dzisiaj prezentujemy kolejną część pracy o zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem

Każdy system informacji powinien obowiązkowo zawierać tzw. informacje strategiczne, które wpływają na obecną i będą wpływać na przyszłą sytuację przedsiębiorstwa, a więc decydują o jego sprawności strategicznej, rozumianej jako zdolność do wprowadzania zmian strukturalnych i elastycznego do­stosowania się do otoczenia. Informacje te powinny dotyczyć zwłaszcza takich problemów, jak:

  • tendencje społeczne i demograficzne, zamiary instytucji centralnych, badania instytucji naukowo-badawczych, rozwój mię­dzynarodowych stosunków gospodarczych, finansowych, handlo­wych, ruch cen, oprocentowanie, fluktuacja kursów wymiany de­wiz itp.;
  • charakterystyka gałęzi przemysłu i branży, do której należy przedsiębiorstwo oraz branż pokrewnych, postępu naukowo-tech­nicznego w danej branży i gałęzi przemysłu (technologia, orga­nizacja, zasoby pracy, energia itp.);
  • sytuacja na rynkach danej branży, siły konkurencyjne, po­stawy konkurentów, klientów i dostawców, potencjalni nowi kon­kurenci, normy jakościowe, wymogi ekologiczne, kursy akcji itp.;
  • specyfika własnego przedsiębiorstwa, zamierzenia strategi­czne, najważniejsze zadania dotyczące zwłaszcza wprowadzenia nowych innowacyjnych produktów i usług, czynniki wynikające z tzw. siły kreatywnej przedsiębiorstwa, zmiany w jego infrastru­kturze, struktura zatrudnienia itp.;
  • charakterystyka potencjału kadrowego przedsiębiorstwa, zdolności kierowników i personelu, ich kreatywność, potrzeby i aspiracje, nastawienia innowacyjne, preferencje osobiste waż­niejszych udziałowców itp.;
  • możliwości korzystania z zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich, dokonywania dywersyfikacji, zawierania sojuszy stra­tegicznych itp.

Pozyskiwanie i gromadzenie takich informacji wymaga stwo­rzenia strategicznego podsystemu informacji. W nowoczesnych firmach stanowi on klucz do strategicznego zarządzania: określa­nia celów, formułowania wizji, projektowania oraz wdrażania stra­tegii’. Wobec rosnącej złożoności powiązań firmy z otoczeniem i poszerzania się niepewności wynikającej ze zwiększającej się konkurencji zewnętrznej i w ramach sektora jej działania, a także wobec zmian upodobań konsumentów potrzebny jest taki system, który będzie pozwalał na wczesne rozpoznanie oraz identyfikację „zagrożeń strategicznych” i umożliwiał firmie szybkie przygotowa­nie się na zmiany, żeby zapobiec negatywnym konsekwencjom, tj. zaskoczeniom strategicznym (pułapkom strategicznym), zwła­szcza ze strony konkurencji, czy też tzw. ugrzęźnięciu w sekto­rze, które spowoduje, że znajdzie się ona w skrajnie słabej po­zycji strategicznej. Ważne jest tutaj zwłaszcza unikanie zagro­żenia ze strony konkurencji i zdobycie informacji potrzebnych do opracowania strategii konkurencyjnej wobec strategii innych firm działających w sektorze (przemyśle). Taką strategię opracowuje się na podstawie zrozumienia reguł konkurencji, które obowiązują w danej gałęzi przemysłu i wyznaczają jej siłę przyciągania. Re­guły tej konkurencji można opisać za pomocą pięciu pobudzają­cych ją sił, które – według M. Portera – wyznaczają rentowność gałęzi przemysłu i mają decydujące znaczenie dla jej siły przy­ciągania. Siły te to: siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców, rywalizacja obecnych konkurentów, groźba wejścia do sektora nowych konkurentów i zagrożenie ze strony producentów wyrobów zastępczych (substytutów). Występowanie tych sił może powodować nawet duże utrudnienie w funkcjonowaniu firmy w danym sektorze. Szczególnie ważne jest tutaj obserwowanie poczynań konkurencji, gdyż pozwala to ocenić jej prawdopodob­ne reakcje na zmiany zachodzące w otoczeniu, które to reakcje mogą rodzić zagrożenie. W myśl podejścia zaproponowanego przez M. Portera, analiza konkurencji powinna się opierać na roz­poznaniu (zdobyciu informacji) czterech elementów składowych, przyszłych celów, założeń, bieżącej strategii i sprzyjających kon­kurentom okoliczności.

Wynika z tego konieczność pozyskiwania informacji o wyda­rzeniach, które mogą zajść w przyszłości i przynieść firmie za­równo korzyści, jak i straty, a więc prowadzenia stałej obserwacji środowiska jej działania i zachodzących w nim przemian. Umo­żliwi to firmie lepszą identyfikację potencjalnego ryzyka i lepsze wyniki w przewidywaniu, a dzięki temu skuteczniejsze wykorzy­stanie szans i przezwyciężanie trudności.

Reklamy
 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Lipiec 2, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi: ,

System informacji i jego projektowanie

Pozyskiwanie informacji, sposoby ich zbierania, gromadze­nia i przepływu powinny być zorganizowane na zasadzie systemu, który obejmowałby całe zbiory informacyjne (zasoby in­formacji) oraz te elementy, które umożliwiają zasilanie, nabywanie i dostarczanie użytkownikom tych zasobów. System taki, zwany systemem informacji, powinien być rozumiany nowocześnie, tzn. jako komputerowa metoda zbierania, opracowywania, przechowy­wania (kodowania), aktualizowania, odtwarzania i przetwarzania danych oraz ich dostarczania w najprzydatniejszej formie kadrze kierowniczej do realizacji zadań i celów organizacji.

System informacji powinien spełniać m.in. następujące warunki:

  • system powinien być dostosowany do potrzeb i obejmować wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa, wszystkie szczeble kierowania i poziomy decyzyjne;
  • system powinien dostarczać informacji kompleksowych i aktualnych, aby przedsiębiorstwo mogło szybko reagować na zmianę warunków wewnętrznych i zewnętrznych;
  • system powinien dostarczać informacji tym, którzy ich rze­czywiście potrzebują, i to informacji w formie nadającej się bez­pośrednio (bez przetwarzania) do użytku i najdogodniejszej dla podjęcia ostatecznych decyzji;
  • system powinien zapewniać efektywne wykorzystanie in­formacji, które jest uwarunkowane szybkością i częstotliwo­ścią ich obiegu – oznacza to, że dane powinny być aktualne, kompletne i odpowiednio posegregowane, gdyż to ułatwia ich obieg;
  • droga przepływu informacji powinna być możliwie najkrótsza i zgodna ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, a poszcze­gólne podsystemy informacji powinny stanowić prosty zbiór, który można sobie szybko przyswoić i wykorzystać w podejmowaniu praktycznych decyzji (sensowne, zwięzłe raporty);
  • algorytmy opracowywania informacji powinny zapewnić śle­dzenie przebiegu procesów produkcji i sprzężeń zwrotnych, kon­struowanie ocen ekonomicznych, prognozowanie przebiegu dzia­łalności produkcyjno-gospodarczej (finansowej, marketingowej, in­westycyjnej itp.);
  • koszty pozyskiwania i przetwarzania informacji powinny być niewysokie, metody ich zbierania, opracowywania, przechowy­wania i przepływu powinny uwzględniać możliwości komputery­zacji systemu informacyjnego, a forma ich prezentacji powinna być dostosowana do możliwości odczytywania przez zaintereso­wanych;
  • system powinien być zabezpieczony przed niepożądanym wpływem informacji nieformalnych i stale doskonalony, aby mógł zapewnić właściwy przepływ właściwych informacji.

System informacji powinien być tak skonstruowany, aby wszystkim szczeblom decyzyjnym zapewniał do­pływ informacji odpowiednich pod względem treści i w odpowiednim czasie. Powinien on zatem gwaran­tować ich przepływ przez wszystkie kanały informacyj­ne wiążące sobą zasoby i informujące o istniejących możliwościach i ograniczeniach.

Każda firma powinna sobie stworzyć swój własny model dzia­łalności informacyjnej, zapewniający jej szybki dostęp do infor­macji i właściwe ich przekazywanie. Model ten powinien stanowić podstawowy instrument zautomatyzowanego systemu zarządzania firmą. tj. ustalenia ilościowych i logicznych zależności między zmiennymi charakteryzującymi stan i dynamikę jej działalności produkcyjnej i marketingowej. Aby to było możliwe, musi się on opierać na rozbudowanej infrastrukturze informacyjnej (informaty­cznej) obejmującej sieć wewnętrzną i zewnętrzną łączącą przed­siębiorstwo z dostawcami, kooperantami i marketingiem. Sieć wewnętrzna powinna być zorganizowana na zasadzie tzw. mapy informacyjnej zmieniającej się z biegiem czasu pod wpływem zmian środowiska i inwestowania w technikę informatyczną. Taka mapa musi zawierać węzły informacyjne (składające się z grup pracowników mających podobne zadania), w których wykonywa­ne są czynności informacyjne (przetwarzanie dokumentów, wy­szukiwanie danych i komunikowanie), oraz linie przepływu infor­macji między węzłami, ustalane zgodnie z wymaganiami tzw. od­wróconej piramidy informacyjnej, która oznacza, że tam, gdzie koncentruje się władza, potrzebne są informacje mniej szczegó­łowe, a bardziej skondensowane o szerokim przekroju, dające pogląd na całość działania firmy i jej powiązania z otoczeniem, ułatwiające zintegrowane zarządzanie. Tak więc system informacyjny zarządzania powinien zawierać informacje uszeregowane według pewnej hierarchii, a mianowicie: informacje dla celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych

 

 

W systemie tym powinny być uwzględnione trzy moduły:

  • system informacji o rynku,
  • strategiczny system informacji,

operacyjny system informacji.

 

Tagi:

Rola menedżera w organizacji

podrozdział pracy licencjackiej

Zadania i usługi, jakie wykonują menedżerowie, są specy­ficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie or­ganizacji.

Zdaniem Petera F. Druckera, menedżer wykonuje następujące zadania:

  1. Ustala cele. Określa, co powinno je stanowić. Określa cele wycinkowe dla każdej dziedziny celów całości. Decyduje o tym, co zrobić, żeby je osiągnąć. Nadaje celom efektywność, przeka­zuje informacje o nich ludziom, od których wydajności zależy ich zrealizowanie.
  2. Organizuje pracę i struktury. Analizuje niezbędne działa­nia, decyzje i relacje. Klasyfikuje pracę i dzieli ją na zarządzanie działania. Następnie dzieli te działania na zarządzanie zadania związane z danymi stanowiskami. Grupuje te jednostki organiza­cyjne i zadania w strukturę organizacyjną. Dobiera ludzi do za­rządzania tymi jednostkami i do zadań, które trzeba wykonać.
  3. Motywuje i informuje. Z ludzi odpowiedzialnych za zada­nia tworzy zespół. Robi to poprzez stosunki z ludźmi, którymi kieruje, poprzez bodźce i nagrody za udaną pracę, a także po­przez swoją politykę awansów i system stałego wzajemnego porozumiewania się z podwładnymi.
  4. Dokonuje pomiaru. Ustala mierniki ocen i zapewnia, by każdy człowiek w organizacji miał dostęp do mierników skupio­nych na wydajności całej organizacji, a jednocześnie na jego własnej pracy. Analizuje wydajność, ocenia ją i interpretuje, a także informuje podwładnych i zwierzchników o treści mierni­ków i wynikach swoich analiz.
  5. Rozwija ludzi. Od sposobu, w jaki sobie z tym radzi, za­leży, czy ludziom będzie się łatwiej czy trudniej rozwijać. Nadaje im kierunek albo sprowadza ich na manowce, wydobywa z nich coś dobrego, szlachetnego albo ich tłamsi. Umacnia w nich pra­wość albo ich korumpuje. Uczy ich trzymać się prosto i twardo albo ich deformuje.
  • Każda z tych kategorii czynności jest bardzo trudna i złożo­na, wymaga odmiennych cech, umiejętności i kwalifikacji. Wyko­nując je menedżerowie spełniają w organizacji różne role, zależ­nie od miejsca w hierarchii zarządzania. Kanadyjski specjalista od zarządzania – Henry Mintzberg proponuje wyodrębnienie trzech takich grup ról menedżerskich. Są nimi: role interperso­nalne, role informacyjne i role decyzyjne.
  1. Role interpersonalne obejmują role:
  • r e p r e z e n t a c y j n ą (figurehead): menedżer reprezen­tuje organizację na wszelkiego rodzaju wewnętrznych i zewnętrz­nych ceremoniach i występuje jako symbol firmy w stosunku do otoczenia zewnętrznego;
  • p r z y w ó d c z ą (leader): menedżer przewodzi grupie, per­sonelowi firmy, kieruje, motywuje, ocenia pracowników, zwalnia ich, a także dba o zaspokojenie ich potrzeb;
  • ł ą c z n i k o w ą (liaison) – menedżer utrzymuje stosunki między firmą a otoczeniem zewnętrznym, zawiera umowy, kon­trakty, pozyskuje zlecenia, a więc prowadzi działania zewnętrzne, od których zależy funkcjonowanie firmy.
  1. Role informacyjne obejmują role:
  • e k s p e r t a s p e c j a I i s t y (nerve center, monitor): me­nedżer poszukuje informacji potrzebnych do działań kierowni­czych, informacji związanych z funkcjonowaniem firmy (trudności ze zbytem, działalnością itp.), studiuje fachowe pisma związane z jego branżą itp.;
  • e k s p e d y t o r a (disseminator): menedżer przekazuje i rozpowszechnia w miarę potrzeby informacje wśród członków organizacji, opracowuje i wysyła raporty, przygotowuje bądź za­rivierdza korespondencję;
  • r z e c z n i k a f i r m y (spokesperson): menedżer przeka­zuje informacje o firmie środowisku zewnętrznemu (państwu, wła­dzom terytorialnym, rządowi, środkom masowego przekazu itp.), a także załodze i organizacjom wewnętrznym (np. związkom za­wodowym).
  1. Role decyzyjne obejmują role:
  • stymulatora rozwoju przedsiębiorstwa (entre­preneur): menedżer analizuje możliwości i inicjuje programy roz­woju firmy, wprowadza zmiany, inicjuje badania naukowe i za­chęca pracowników do przedstawiania własnych pomysłów zwią­zanych z produktem i organizacją;
  • a r b i t r a (disturbance handler): menedżer reaguje na kon­flikty powstające w przedsiębiorstwie i na wszelkie formy krytyki, rozwiązuje i usprawnia struktury organizacyjne, a także usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy;
  • a I o k a t o r a z a s o b ó w (resource allocator): menedżer rozprowadza zasoby (finansowe i inne) i ustala priorytety, ucze­stniczy i pomaga w opracowaniu budżetu firmy, decyduje o wy­mianie pracowników, urządzeń itp.;
  • n e g o c j a t o r a (negotiator): menedżer reprezentuje firmę w negocjacjach dotyczących wszelkiego typu porozumień wewnę­trznych i zewnętrznych oraz ustala zakresy problemów do rozwiązania.
    • Witold Kieżun proponuje przyjęcie za podstawę analizy ról menedżera (dyrektora) trzech zasadniczych jego funkcji, a mia­nowicie:
  • rolę organizatora, która obejmuje całość działalności czysto organizatorskiej, a wiec dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalanie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy itd.;
  • rolę przedsiębiorcy (merytoryczną), która polega na wyko­nywaniu czynności zmierzających bezpośrednio do realizacji pod­stawowego celu przedsiębiorstwa jako systemu techniczno-eko­nomicznego, a więc na podejmowaniu decyzji co do wielkości produkcji, asortymentu, profilu technologicznego, zakupu materia­łów i surowców, zbytu produktów gotowych itd.;
  • rolę interpersonalną, która obejmuje całość zagadnień związanych z kształtowaniem nastawienia na człowieka w pro­cesie pracy, a więc z dbałością o zapewnienie właściwej moty­wacji, zdrowych i bezpiecznych warunków i stosunków pracy oraz z troską o bezustanne podnoszenie kultury współżycia, cią­gły rozwój osobowości pracowników, przezwyciężanie procesów wyobcowania itd.
 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Maj 2, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi: ,

Cechy i umiejętności dobrego menedżera

Prawdziwa siła menedżera nie przejawia się we władzy nad innymi, lecz w jego zdolnościach do rozwijania inicjatywy i kreatywności podwładnych, pozyskiwania ich do wspólnych zadań, czyli w zdolnościach przywódczych.

 Cechy wybitnego menedżera niedalekiej przyszłości to:

  • wysokie kwalifikacje zawodowe, wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne
  • umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia
  • poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej
  • stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę pracy
  • bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności
  • dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów
  • umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ryzyko antycypowane i kontrolowane) poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje
  • koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów;
  • zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia psychiczne)
  • uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmość, wyrozumiałość i jasne wyrażanie swoich myśli
  • poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalności z intuicją;
  • osiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstaw kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenie zagadnień bieżących z perspektywicznymi;
  • odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy, rozszerzanie praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).
 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Kwiecień 11, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi:

Władza menedżera i jej źródła

Władza to możność kierowania jakimś zespołem ludzkim i dysponowania zasobami z racji nadrzędnej pozycji zajmowanej w organizacji. Władza polega na kontroli zachowań i kierowaniu zachowaniami.

Władza opiera się na możliwości bezpośredniego kontrolowania rzeczy i wartości, które inni cenią, bądź na dysponowaniu środkami które umożliwiają osiągnięcie tych rzeczy lub wartości.

Władza w firmie może przyjmować kilka postaci:

  1. Władza wymuszana – opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ ma prawo go karać i że kara będzie nieprzyjemna albo uniemożliwi mu zaspokajanie jakiejś potrzeby.
  2. Władza nagradzania – opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ może nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jaką potrzebę
  3. Władza legalna – opiera się na przyswojonych przez podwładnego poglądach, wywołujących w nim przekonanie, że wywierający wpływ ma prawo w pewnych granicach wpływać na jego postępowanie (tradycyjne rozumienie władzy)
  4. Władza odniesienia – opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym przywódcą, za którym idzie ze ślepą wiarą i postępuje zgodnie z jego wskazaniami (władza zasadzająca się na przewodzeniu)
  5. Władza eksperta – opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że przywódca posiada szczególną wiedzę czy doświadczenie, które może być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.
  6. Władza przedstawicielska – jest delegowaniem uprawnień w górę przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo, jak długo radzi sobie z podwładnymi i zmierza w pożądanym przez nich kierunku.

Każda władza ma swoje źródło. Głownie wymienia się jako źródła uprawnienia wynikające z przepisów prawa, z pozycji w organizacji. Rzadziej natomiast nieprzeciętne zdolności, umiejętności, talent, wyobraźnię.

Zakres władzy formalnej określają kompetencje przypisane organizacyjne danemu stanowisku pracy. Władza powiązana jest zawsze z działaniem, a jej miarą stopień osiągania celu.

 

Tagi:

Proces zarządzania

Na proces zarządzania składa się wiele czynności, które ukła­dają się w pewien cykl kolejno po sobie następujących faz. Czynności te mają na celu takie oddziaływanie na uczestników organizacji (system wykonawczy), które zapewnia realizację wy­znaczonego zadania. Podstawowe grupy tych czynności (w miarę jednorodnych) nazywa się funkcjami zarządzania.

Zdecydowana większość autorów, wychodząc od koncepcji Henri Fayoia, wyróżnia cztery zasadnicze funkcje zarządzania: planowanie (planning), organizowanie (organizing), motywowanie (motivation) lub przewodzenie (leading) i kontrolowanie (contro!­ling), chociaż sam Fayol wyróżniał pięć takich funkcji, a miano­wicie: przewidywanie, koordynowanie, organizowanie, rozkazo­dawstwo i kontrolowanie. Funkcje te charakteryzuje się następu­jąco:

  • Planowanie – wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji; celowe projektowanie przyszło­ści i skutecznych dróg jej osiągnięcia poprzez wyznaczanie skon­kretyzowanych celów oraz opracowanie i dobór najlepszych spo­sobów i środków ich realizacji.
  • Organizowanie – logiczne grupowanie działań i zasobów; określanie (definiowanie) czynności prowadzących do osiągania celów organizacji, grupowanie tych czynności oraz ich przekazy­wanie do wykonania właściwym komórkom organizacyjnym, a także przyznawanie tym komórkom niezbędnych uprawnień.
  • Motywowanie – stosowanie różnych środków i mechani­zmów w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpraco­wali ze sobą w jej interesie; doprowadzanie we właściwy sposób decyzji do wykonawców i zapewnienie prawidłowego realizowania tych decyzji, tj. możliwie pełnego angażowania się ich w pracę i obowiązki służbowe.
  • Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w osiąganiu przyjętych celów; sprawdzanie, czy działalność da­nej jednostki przebiega właściwie oraz czy przekazywane decyzje są realizowane.
    • Funkcje te mają różną strukturę na różnych poziomach hie­rarchii zarządzania, czyli szczeblach zarządzania. W średnich, a szczególnie dużych firmach hierarchia ta obejmuje trzy pozio­my zarządzania:
  • wyższy poziom zarządzania (top management)
  • średni poziom zarządzania (middle management)
  • niższy poziom zarządzania (first-line, supervisory manage­ment).
    • Wraz ze zmianami poziomu zarządzania zmienia się też stru­ktura. zasięg i znaczenie poszczególnych funkcji, a także rodzaj podejmowanych decyzji. Na podstawie badań w przedsiębiorstwach amerykańskich został opracowany pewien model tej stru­ktury. Wynika z niego, że wszystkie wymienione fun­kcje dotyczą każdej działalności kierowniczej, niezależnie od miejsca zajmowanego przez dane stanowisko w hierarchii przed­siębiorstwa. Jednakże w zależności od szczebla zarządzania zmienia się ranga poszczególnych funkcji: na szczeblu najwyż­szym (dyrekcji przedsiębiorstwa) zasadniczą rolę odgrywa plano­wanie i organizowanie, zaś w miarę przechodzenia na niższe szczeble zarządzania wzrasta znaczenie motywowania oraz kon­trolowania, a maleje udział planowania i organizowania.
    • Wielu autorów uważa, że taki podział funkcji zarządzania nie jest już wystarczający, gdyż zubaża on proces zarządzania i nie akcentuje dostatecznie współpracy organizacji z otoczeniem, któ­ra zarówno kształtuje warunki otoczenia, jak i jest przez nie kształtowana. Toteż wzbogacają oni koncepcję H. Fayola o nowe funkcje. Tak na przykład Ricky W. Griffin funkcję planowania po­szerza o funkcję podejmowania decyzji, traktując ją jako część procesu planowania, obejmującą wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości, a funkcję motywowania zastę­puje funkcją przewodzenia (kierowania ludźmi). Lesław H. Ha­ber wymienia funkcje: planowania, organizowania, zatrudniania, kierowania, motywowania i kontrolowania. Maria Holstein-Beck proponuje zastąpienie funkcji motywowania czy przewodzenia funkcją współdziałania z ludźmi. Adam Stabryła dzieli cały pro­ces zarządzania na: identyfikację, przekazywanie decyzji, organi­zowanie i kontrolę. Lester L. Bittel wyróżnia takie funkcje za­rządzania, jak: planowanie, organizowanie, obsadzanie persone­lem (zatrudnianie), kierowanie i kontrolowanie.
    • Niektórzy autorzy utożsamiają funkcje zarządzania z funkcjami organizacji w otoczeniu (na rynku) i formułują przeróżne jego funkcje, nie zachowując przy tym zasady ich rozdzielności, co sprawia, że ich układ nie odzwierciedla prawidłowo faz procesu zarządzania.
 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Luty 22, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi:

Kreatywne myślenie strategiczne

podrozdział pracy dyplomowej

Przyszłość wymaga myślenia kreatywnego. Myślenie strategiczne ma więc na celu opisywanie na podstawie analizy i ekstrapolacji istniejących danych oraz posiadanej wiedzy wyobraźni i intuicji możliwych przyszłych sytuacji firmy, a także dróg rozwoju, które prowadzą do przyszłych sytuacji firmy, czyli przewidywanie podstawowych zmian w otoczeniu (na rynku) i dokonywanie  wyboru konkurujących ze sobą celów przedsiębiorstwa.

Myślenie strategiczne powinno być zorientowane na cele firmy jako całości i dlatego możemy firmę traktować w ujęciu cybernetycznym, systemowym.

Nowoczesny menedżer winien traktować zmiany w otoczeniu nie jako zło konieczne ale jako miernik wartości.

Przewidywanie przyszłości wiąże się z prognozowaniem i planowaniem. Można stwierdzić, że prognozowanie ma charakter rozpoznawczy, natomiast planowanie charakter normatywny.. Można także powiedzieć, że  prognozowanie jest przewidywaniem procesów od nas niezależnych, natomiast planowanie jest to określanie sposobów naszego działania.

Prognozy sporządzane przez firmę mogą być:

  • prognozami operacyjnymi i strategicznymi
  • prognozami całościowymi i częściowymi
  • prognozami wiodącymi i pomocniczymi

Prognozy powinny być sporządzane z myślą o kształtowaniu realnej wizji przyszłości firmy. Niektórzy menedżerowie budują własny zarys koncepcji przyszłego rozwoju, następnie zaś posługują się systemami prognoz dla pogłębienia wizji swych zamierzeń. Takie podejście nie jest błędne, gdyż rozwija wyobraźnię i kreatywność menedżera, ale jest z pewnością mniej efektywne gdyż dysponuje on mniejszym zasobem informacji i nie ma innych opcji.

Proces prognozowania powinien być oparty na pewnej logicznej strukturze badania prognostycznego.

Regulski proponuje przyjęcie następującego toku rozumowania przy sporządzaniu prognozy wiodącej:

  1. formułujemy pytanie, na które chcemy uzyskać odpowiedź, definiujemy system sterowany, jego granice, powiązania z otoczeniem oraz wejścia przez nas kontrolowane;
  2. określamy stan systemu sterowanego, który przyjmujemy jako wyjściowy do rozważań – może to być stan aktualny lub też stan, który zamierzamy osiągnąć w przyszłości w wyniku aktualnie realizowanego planu;
  3. tworzymy prognozę procesów niezależnych – niektóre z tych procesów można przewidzieć z większym prawdopodobieństwem,  prognozy innych muszą być opracowane w kilku wariantach;
  4. określamy własną strategię postępowania lub kilka jej wariantów
  5. na podstawie opisu stanu wyjściowego oraz prognoz 3 i 4 tworzymy prognozę przeobrażeń systemu sterowanego jedną lub w kilku wariantach;
  6. prognoza przyszłych potrzeb społecznych (rynkowych, ekologicznych itp. ) pozwala nam na stworzenie podstawy do zarysowania systemu kryteriów ocen;
  7. powyższy system kryteriów pozwala ocenić poszczególne warianty rozwoju, a więc ocenić słuszność poszczególnych strategii.

Metody prognozowania dzielą się na trzy grupy:

  1. ekstrapolacyjne
  2. intuicyjne
  3. interferencyjne (systemowe, kombinowane)

Metody ekstrapolacyjne Modele te dzielą się na:

  1. deterministyczne, w których wykorzystuje się zwykłą ekstrapolację szeregu czasowego i nie nadaje się zjawiskom i wielkościom ekonomicznym sensu probabilistycznego;
  2. stochastyczne, uwzględniające wpływ wyróżnionych w modelu zmiennych objaśniających oraz nie skorelowanych, losowych zakłóceń nie dających się uwzględnić w modelu jako wyraźny trend (termin „stochastyczny” oznacza obecność zmiennych losowych, w stosunku do których osoby podejmujące decyzje mogą sprawować ograniczoną kontrolę bądź też nawet żadna kontrola nie jest możliwa);
  3. probabilistyczne wykorzystujące dla oszacowania możliwości przyszłych zmian systemu bądź jego elementów rachunek prawdopodobieństwa.

Metody intuicyjne

Metody te dają przewidywania nie poparte ścisłymi obliczeniami, a proces dochodzenia do pewnych oszacowań przyszłości związany jest z wykorzystaniem twórczych możliwości, jakie tkwią w umyśle każdego normalnie rozwiniętego człowieka. Są one stosowane zwłaszcza w prognozowaniu długookresowym. Metody te wykorzystują osiągnięcia heurystyki, która zajmuje się badaniem procesów twórczego myślenia i formułuje zalecenia, których zastosowanie umożliwia bardziej efektywne rozwiązywanie problemów. Znanych jest wiele (około 60) różnych technik heurystycznych. Są to techniki:

  • – analityczne,
  • – oparte na skojarzeniach przymusowych,
  • – oparte na skojarzeniach swobodnych,
  • – polegające na odwróceniu punktu widzenia,
  • – projektowania idealnego itp.

Najbardziej popularne, to:

  1. technika Osborna (brainstorming – burza mózgów) polegająca na swobodnej wymianie poglądów w niewielkim zespole (ok. 10 osób, w tym 5 stałych uczestników i 5 gości), którego członkowie mogą w sposób nieskrępowany wysuwać dowolne, nawet absurdalne pomysły. Pomysłów tych nie wolno oceniać ani krytykować; wszystkie one są przez grupę analizowane, łączone w kombinacje i modyfikowane;
  2. brainstorming indywidualny uwzględniający szczególne predyspozycje do działania indywidualnego twórców i sytuacje, w jakich pracują;
  3. metoda szybkiego myślenia (quick think method) polegająca na szybkim zgłoszeniu pomysłu rozwiązania problemu i sformułowaniu go na piśmie;
  4. metoda Phitips 66 (Philips Buzz Session), polegająca na intensywnym tworzeniu pomysłów w 6-osobowych grupach pracujących przez 6 minut nad zadanym problemem;
  5. metoda Philips 635 (brainwritting) polegająca na tym, że każdy członek 6-osobowego zespołu wypisuje 3 pomysły i po upływie 5 minut przekazuje je swemu sąsiadowi, który w kolejnej turze dopisuje swoje 3 pomysły nie pokrywające się z zapisanymi.

 Metody interferencyjne

Metody te umożliwiają przewidywanie jednych zdarzeń na podstawie mimo że nie obserwuje się między nimi związków przyczyno – skutkowych. Ważniejsze z nich to:

  1. analiza morfologiczna polegająca na systemowym układzie struktury problemu i kombinowaniu wszelkich teoretycznie możliwych jego rozwiązań. Sposób rozwiązania problemu polega na jego dokładnym określeniu, następnie zaproponowaniu siatki morfologicznej i jej wypełnieniu przez specjalistów oraz wnioskowaniu końcowym. Dla przeprowadzenia analizy można się posłużyć tablicą, macierzą płaską bądź trójwymiarową (skrzynka), zapisem grafowym w postaci tzw. drzewa wariantów lub karty strukturalnej;
  2. metoda analizy czynników opierająca się na możliwościach poznawczych, jakie przynoszą inne metody (np. metody ekstrapolacyjne). W metodzie tej nie wyprowadza się wniosków odnoszących się do przyszłości wyłącznie na podstawie przeszłości, lecz także uwzględnia się nawet mało dostrzegalne „czynniki przyszłości” i na podstawie kombinowanych czynników określa się kierunki rozwoju;
  3. metoda analizy informacji naukowej opierająca się na przetwarzaniu różnorodnych informacji naukowych i wykorzystująca zjawisko wzajemnych powiązań obiektów i stosunków występujących między nimi, które układają się na zasadzie prawidłowości (np. układ okresowy pierwiastków Mendelejewa). Analiza układu obiektów może służyć do prognozowania pojawienia się nowych faktów i zmian jego struktury;
  4. metody modelowe wykorzystujące właściwości modelu, który jest znany i którego cechy przenosi się na badany obiekt;
  5. metoda macierzowa polegająca na identyfikacji różnych, współzależnych czynników, wywierających wpływ na osiągnięcie zamierzonych celów, grupowanie tych czynników według charakteru ich układu i wyodrębnienie jednorodnych zespołów, ocena wzajemnego wpływu różnych zespołów i określenie całkowitego wpływu każdego czynnika na osiągnięcie ostatecznych celów;
  6. metoda wartościowania technika oznacza identyfikację i szacowanie wszystkich przyszłych skutków związanych z wprowadzeniem nowych technologii, które zagrażają osiągniętej równowadze (społecznej, ekologicznej itp.). Narzędzia badawcze tej metody nie zostały jeszcze w pełni ukształtowane;

metoda synektyczna (J. J. Gordona) polegająca na świadomym poszukiwaniu podobieństwa pomiędzy przedmiotami i warunkami danymi w zadaniu a innymi przedmiotami i warunkami, w celu przeniesienia informacji z opisu sytuacji znanej na nieznaną. W metodzie tej można się posługiwać czterema rodzajami analogii: symboliczną (skojarzenie opisu problemu z wyrazistym symbolem), personalną (punktem odniesienia, obiektem, z którym porównuje się zadanie jest osoba rozwiązująca problem), bezpośrednią (poszukiwanie. głównie w przyrodzie, elementów podobnych pod jakimś względem w rozpatrywanych problemach)

 

Tagi: , , ,