RSS

Rozwój personelu (jak jesteśmy szkoleni, jaką mamy ścieżkę kariery zawodowej?)

z część badawczej pracy licencjackiej

Electrolux Home Products w swoich codziennych działaniach handlowych stawia na dobrze wykwalifikowaną, kompetentną i profesjonalną kadrę pracowniczą. Aby stworzyć zespół spełniający te wymaganie nie wystarczy zatrudnić odpowiednio wykształcone osoby, a należy zapoznać je z wykonywaną pracą, wymaganiami stawianymi przez przedsiębiorstwo oraz uzupełniać ich wiedzę w całym cyklu pracy. Dlatego od samego początku większość pracowników zobowiązana jest do udziału w szkoleniach i poszerzania swojej wiedzy o firmie, jej działalności, a przede wszystkim w zakresie powierzonych obowiązków.

Dyrektorzy firmy wraz ze Szkoleniowcami biorą udział w szkoleniach i konferencjach  organizowanych przez Uniwersytet Electrolux odbywających się w różnych krajach w zależności od regionu, pod który podlega przedstawicielstwo. Szkolenia te dotyczą zmian w Grupie Electrolux, przeobrażeń, zasad i metod wykonywania pracy, marketingu oraz najczęściej produkowanych i sprzedawanych urządzeń.

Dla pracowników organizowane są szkolenia, które można podzielić na dotyczące:

  • wiedzy o przedsiębiorstwie oraz metod i organizowania pracy zgodnie z obowiązującymi w organizacji normami,
  • umiejętności komunikowania się, pracy w grupie czy sposobach pracy z klientami,
  • z zakresu marketingu i sprzedaży oferowanych produktów.

Kursy i szkolenia dostosowane są do rodzaju i wymogów danego stanowiska pracy, inne są Handlowców pracujących w terenie, inne dla Działu Administracji Sprzedaży pracującego na miejscu w biurze, a jeszcze inne dla Działu Księgowości czy Serwisu.

Szkolenia zazwyczaj są jedno- lub kilkudniowe, odbywają się w salach konferencyjnych biura Electrolux lub w wynajętych ośrodkach szkoleniowych czy wczasowych na terenie kraju. Organizowane są przez instytucje zewnętrzne – w zakresie księgowości, aspektów pracy z klientem albo przez Dział Marketingu czy Szkoleniowców w Działach Handlowych – z zakresu kształtowania marki firmy, wiedzy o sprzedawanych produktach. Zapotrzebowanie na szkolenia zgłaszają szefowie działu lub sami pracownicy. W Electrolux Home Products nie istnieje plan ani program szkoleń, ich przeprowadzenie uzależnione jest od potrzeb w danym czasie.

Ze względu na to, że Electrolux jest przedsiębiorstwem zagranicznym i często konieczny jest kontakt z innymi oddziałami firmy w świecie wymagane jest by zatrudniane osoby umiały posługiwać się językiem obcym, najchętniej językiem angielskim. Firma dba o poziom wiedzy w tym zakresie zapewniając wszystkim pracownikom ciągłe kursy języka angielskiego organizowane przez renomowane instytucje w biurze Electrolux. Po wypełnieniu testu kwalifikującego pracownicy przydzielani są do grupy o określonym zaawansowaniu znajomości języka angielskiego i mogą dobrać odpowiadające im godziny zajęć. Uczęszczanie na te ćwiczenia jest dobrowolne i bezpłatne.

Warto również wspomnieć o wspieraniu przez Electrolux indywidualnego dokształcania się pracowników. Firma chętnie partycypuje w opłatach za studia zaoczne i nie stwarza trudności w kwestii udzielania wolnych dni na naukę.

Kolejnym elementem  motywującym pracowników do efektywnej pracy są przemieszczenia, czyli zmiany stanowisk. W Electrolux odbywają się one nader rzadko, jeśli już mają miejsce są to przesunięcia na zbliżone stanowiska. Cechą charakterystyczną jest raczej zwiększanie, a czasem niewielka zmiana powierzonych kompetencji i zadań umożliwiająca sprawdzenie się w nieco innych sytuacjach. Podobnie rzadko spotyka się awanse na wyższe stanowiska. Electrolux nie stosuję metody degradacji, zastępuje ją przydzieleniem innych, całkiem nowych obowiązków lub zwolnieniem z pracy.

Planowanie karier w Electrolux opiera się na wspomnianej wcześniej zasadzie „niewidzialnej ręki”, czyli na założeniu, że pracownicy o wysokich kwalifikacjach poradzą sobie i sami zdobędą odpowiednio wysoką pozycję. Niestety nie jest to prawidłowe, ani motywujące pracowników podejście. Można zrozumieć niewielką różnorodność ofert awansu w firmie, ale nie usprawiedliwia to braku przemyślanych i opracowanych ścieżek kariery dla pracowników. Kariera zawodowa i rozwój pracownika nie jest określony, bowiem jedynie przez tempo awansu, ale może i powinna być ona realizowana przez przemieszczenia również w poziomej strukturze.

Reklamy
 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Grudzień 8, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi: , ,

System płac (czy jesteśmy dobrze wynagradzani?)

Jak w większości przedsiębiorstw system płac w Electrolux Poland jest głównym elementem materialnego oddziaływania motywacyjnego na pracowników. Dochody każdego z pracowników firmy składają się z dwóch części: stałej – zasadniczej i zmiennej – premii zależnej od wysokości sprzedaży ogólnopolskiej lub/i  w regionie oraz kosztów tej sprzedaży.

System płac oparty jest na taryfikatorze wartościującym stanowiska. Dla każdego stanowiska zostały utworzone tak zwane „widełki”, czyli maksymalne i minimalne wynagrodzenie pozwalające na ocenę kwalifikacji danego pracownika na określonym stanowisku i w wyniku tego ustalenie wysokości jego stałej części płacy. Zasadnicze wynagrodzenie pracowników zostało głównie opracowane w oparciu o ocenę stopnia trudności pracy na danym stanowisku oraz w odniesieniu do kryteriów rynkowych, czyli średniej osiąganej w branży zmechanizowanego sprzętu gospodarstwa domowego, segmencie rynku i ogólnej koniunktury gospodarczej kraju. Część zasadnicza wynagrodzenia jest stała, gwarantowana przez firmę i wypłacana regularnie każdemu pracownikowi z końcem miesiąca. Jej zmiany dokonywane są za pomocą kolejnych aneksów do umowy o pracę i następują z powodu zmiany stanowiska czy obowiązków danego pracownika. Co rok wszyscy zatrudnieni maja podwyższane wynagrodzenie o przybliżoną wielkość inflacji w Polsce.

Drugą częścią comiesięcznego wynagrodzenia jest premia. Electrolux Poland będąc przedsiębiorstwem handlowym, które swoje zyski czerpie ze sprzedaży produktów zbudował system płac motywujący wszystkich pracowników firmy do wspólnego wysiłku w kierunku zwiększenia tej sprzedaży, uaktywnienia i polepszenia serwisu i obsługi klientów. Premia stanowi ważne uzupełnienie comiesięcznych dochodów i jest wyznacznikiem osiągniętych przez całą firmę wyników. Tę formę wynagradzania określamy jako zadaniową, gdyż każdy pracownik jest wynagradzany za wykonanie określonego zadania, to jest planu sprzedaży w ramach swojego działu w określonym czasie, to jest miesięcznie. Dla każdego stanowiska pracy w firmie stworzono osobny system wynagradzania wraz z właściwym regulaminem premiowania. Z początkiem każdego roku Electrolux Home Products ustala zakładany poziom sprzedaży dla poszczególnych grup produktów, czyli dla działów urządzeń wolnostojących (Free-standing), odkurzaczy (Floor-care), sprzętu do zabudowy (Built In) i urządzeń grzewczych (Home Comfort), jak również plan i sposób działania dla działów wspomagających sprzedaż – Administracji Sprzedaży (Sales Administration), serwisu (After Sales Service), Planning (Planowanie Zakupów). O wielkości tej sprzedaży wraz z periodyzacją miesięczną informowani są wszyscy pracownicy, czyli handlowcy w danym dziale i współpracujące z nimi osoby z innych działów. Otrzymując te dane, każdy z pracowników od razu dowiaduję się, jakie stawiane są mu wymagania na cały rok oraz do czego dąży dział w swych działaniach. Znając równocześnie regulamin premiowania uzależniony od wykonania zadań i stosowny dla każdego stanowiska pracy pracownik wie, jakie winien spełniać kryteria, by otrzymać maksymalne wynagrodzenie i może próbować dostosować swoje wysiłki i czynności do osiągnięcia tego celu. Regulamin premiowania jest bardzo prosty i krótki, zawiera podstawowe wyznaczniki potrzebne do wyliczenia wysokości premii. W przeważającej części premia uzależniona jest od wielkości sprzedaży danego działu dla Działów Handlowych i ich szefów (Sales Representative, Sales & Product Manager FS, BI, HC), Stanowiska pracy ds. Kluczowych Klientów (Key Account Executive), Pracowników Działu Administracji Sprzedaży (Sales Administration), Szkoleniowców w Działach Handlowych (Trainer), lub od wielkości sprzedaży ogólnopolskiej dla wszystkich pozostałych stanowisk pracy, oraz od kosztów sprzedaży jak na przykład przeterminowane płatności od klientów dla Działów Handlowych i Administracji Sprzedaży.

Ta część premii, w zależności od stanowiska, stanowi od 50% do 75%, pozostała część od 25% do 50% to kwota premii o charakterze uznaniowym zależna od wykonania zadań specjalnych wyznaczonych przez przełożonego i przez niego przyznawana. Regulamin uwzględnia również ewentualną absencję pracownika w pracy wyliczając w przypadku zwolnienia lekarskiego kwotę należną za dni faktycznie przepracowane w danym miesiącu. Premia wypłacana jest wraz z zasadniczą częścią wynagrodzenia pod koniec każdego miesiąca, z tymże część stała jest za mijający miesiąc, natomiast premia za poprzedni. Zarobki wszystkich pracowników są niejawne, informacje o nich poufne, a rozmowy i porównywanie ich wielkości nie mile widziane, czego konsekwencją jest fakt, że pracownicy na takich samych stanowiskach mogą mieć zdecydowanie różne płace.

Odnosząc wysokość wynagrodzenia do czynników wpływających na jej motywacyjny charakter można stwierdzić, że:

  • Wysokość płacy realnej w Electrolux Home Products decydująca o poziomie życia pracowników i ich rodzin zaspokaja podstawowe potrzeby i odpowiednie utrzymanie,
  • Siła nabywcza wypłacanych wynagrodzeń nie zawsze pozwala każdemu pracownikowi na realizowanie potrzeb wyższego rzędu, jak również nie zachęca do gromadzenia oszczędności szczególnie w przypadku osób mających większe rodziny.
  • Świadczona praca nie zapewnia pracownikom materialnego zysku, a raczej pozwala na utrzymanie siebie i bliskich na odpowiednim, dobrym poziomie.

Polityka wynagradzania jest znana i akceptowana przez każdego pracownika, ale jedynie w odniesieniu do jego stanowiska pracy.

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Listopad 2, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi:

Nagrody i kary w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa

Ważnym narzędziem motywacyjnym oddziaływania na pracowników jest stosowanie nagród i kar związane głównie z wynagradzaniem i możliwościami awansu.

Jedną z podstawowych zasad, która sprzyja podnoszeniu efektywności przy osiąganiu celów jest stosowanie większej ilości nagród niż kar.  Funkcja kary polega przede wszystkim na eliminowaniu zachowań niezgodnych z oczekiwaniami. Zazwyczaj jednak kara nie usuwa całkowicie złych zachowań, ale je jedynie tłumi na pewien czas równocześnie wywołując negatywne skutki jak zmniejszenie zaangażowania i zapału, obojętność. Z tego powodu lepsze rezultaty przynosi nagradzanie. Stosowanie nagród ma na celu kształtowanie i utrwalanie zachowań pożądanych i oczekiwanych.

Aby system stosowanych nagród i kar w przedsiębiorstwie był skuteczny i należycie działał na motywację pracowników należy:[1]

  1. zapoznać pracowników z systemem nagradzania i karania w firmie,
  2. zadbać o akceptacje systemu przez pracowników,
  3. stworzyć taki system by nagrody były bardzo atrakcyjne, a kary surowe,
  4. system powinien stopniować nagrody i kary na drodze ścieżki kariery zawodowej i stwarzać możliwość i czas na refleksję,
  5. szybko stosować wzmacnianie motywacji czyli stosować wymierzone kary czy nagradzać,
  6. firma winna być konsekwentna w stosowaniu tego systemu,
  7. postępować tak, by miedzy przełożonym, a podwładnym były dobre stosunki, które wzmacniają wartość motywacji,
  8. indywidualizować system nagród i kar przez dowiadywanie się, co jest ważne dla pracowników.

Sami kierownicy ustalając zasady dla swoich pracowników winni pamiętać o tym żeby:

  1. nagrody były odpowiednie dla danego pracownika,
  2. wyznaczyć pożądany poziom efektywności dla uzyskania nagrody,
  3. zapewnić możliwość osiągnięcia tegoż poziomu w uzgodnieniu z pracownikami,
  4. powiązać nagrody z uzyskaną efektywnością,
  5. przeanalizować czynniki, które mogą wpłynąć na małą skuteczność nagrody,
  6. zapewnić nagrody odpowiednie do wysiłku włożonego przez pracownika w osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności.

Specyfiką motywującego działania nagród jest to, iż nagrody sprawiając przyjemność wyzwalają pozytywne emocje przenoszone następnie na całe środowisko pracy. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z wykonywaną pracą i firmą, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy, powoduje większą wydajność, kreatywność oraz chęć współdziałania dla dobra całego przedsiębiorstwa. Nadmiar kar natomiast działa przeciwnie – zmniejsza atrakcyjność pracy, budzi niechęć, obniża wydajność i jakość pracy, co w konsekwencji prowadzi do decyzji o poszukiwaniu zatrudnienia w innym miejscu. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na pracownika. Nagrody wpływając na zadowolenie pracownika motywują go do bardziej wytężonej pracy. Będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeśli jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane.

[1]              Zob. M.Kostera, S.Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w] Zarządzanie. Teoria i praktyka, A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1997, s. 473.

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Październik 11, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi:

Przemieszczenia pracowników

Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia. Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania.

Przemieszczenie może mieć charakter:

  • przeniesienia na równoległe stanowisko,
  • awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko,
  • degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko.

Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia doświadczenia i doskonalenia pracownika oraz dla podtrzymania zainteresowania pracą i możliwością awansu.

Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy. Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi szanse na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku.

W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie pracownika:[1]

  • udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie,
  • nie motywujące znudzenie pracownika,
  • połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole,
  • ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne, najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy,
  • pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla innych,
  • przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w związku z jego osiągnięciami.

Degradacja najczęściej prowadzi do silnego obniżenia motywacji pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też w zamian za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i rzetelnej informacji o pracowniku dotyczącej: popełnianych błędów, zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat przedsiębiorstwa wywołanych zwolnieniem pracownika, sprawdzeniem możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku w firmie.

Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia pozwalające na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika kończą się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo silnym elementem motywacji.

[1]              Zob. R.Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995, s. 188.

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Wrzesień 2, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi:

System płac jako materialny czynnik motywacyjny

Głównym wyróżnikiem ludzkich pragnień, szczególnie, jeżeli opisujemy środowisko pracy, jest dążenie do osiągania korzyści materialnych. Najbardziej powszechnym podziałem systemów motywacyjnych jest wyróżnienie systemu motywacji materialnej i motywacji pozamaterialnej. System motywacji materialnej możemy podzielić na motywacje płacowe, czyli wynagrodzenie, premie i inne nagrody przyznawane pracownikom i pozapłacowe, czyli pakiety świadczeń pracowniczych, szkolenia, dopłaty czy inne formy wynagrodzeń kafeteryjnych. Pozamaterialne elementy sytemu motywacyjnego to szeroko pojęte wyrażenie uznania pracownikowi przez przełożonych Podstawowym instrumentem materialnego oddziaływania na pracownika jest płaca. Wyróżniamy dwa względy, które mają wpływ na jej wartość:[1]

  • znaczenie ekonomiczne jako środek dostępu do dóbr,
  • potwierdzenie własnej wartości i użyteczności.

Płaca jako czynnik motywujący spełnia cztery następujące funkcje:[2]

  1. dochodową jako główne źródło dochodów pracownika,
  2. motywacyjną zachęcającą do wzrostu wydajności i jakości pracy pracownika oraz podwyższania jego kwalifikacji,
  3. kosztową będącą elementem kosztów funkcjonowania zakładu pracy,
  4. społeczną będącą miarą uznania i prestiżu pracownika w miejscu pracy.

Wynagradzanie pracowników winno odbywać się według ustalonych i określonych zasad, z których wynikają kryteria różnicowania wynagrodzeń. W tworzeniu systemu wynagrodzeń znajdują zastosowanie następujące zasady:[3]

  1. według stopnia trudności pracy na danym stanowisku – znajduje ona zastosowanie przy ustalaniu zasadniczej (stałej) części wynagrodzenia i polega albo na oszacowaniu trudności poszczególnych prac całościowo lub na ocenie wartości części składowych badanych prac,
  2. według osiąganych przez pracownika efektów w pracy – ma zastosowanie przy kształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń. Warunkiem jest określenie celu dla poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników, a następnie opracowanie systemu oceny. Ważne jest stworzenie odpowiednich warunków, w których pracownik ma wpływ na osiągane efekty,
  3. według kompetencji – istotą tej zasady jest szersze rozumienie sensu stanowiska pracy jako miejsca gdzie pracownik ma możność indywidualnego zaangażowania się w wykonywaną prace i modyfikowanie jej w zależności od potrzeb, czyli jest to płaca za potencjał, jaki wnosi pracownik,
  4. według kryteriów rynkowych – zgodnie z tą zasadą wynagrodzenie zależy od wartości danej pracy na rynku jako relacja między podażą a popytem na dana pracę. Należy wziąć tu również pod uwagę takie czynniki jak segment rynku, poziom rozwoju kraju, koniunkturę gospodarczą, inflacje,
  5. według potrzeb – zasada ta ma zastosowanie jako szeroko rozumiane wynagrodzenie np. zasiłki, dopłaty, dodatki nie związane z wynikami ani wkładem pracy, ale z potrzebami, których zaspokojenie leży w interesie pracodawcy i pracownika.

Wymienione powyżej zasady wynagradzania określają możliwości podejścia do formowania systemu wynagrodzeń. Sam sposób świadczenia odbywa się natomiast w konkretnej formie, do których należą:[4]

Forma czasowa uzależniona jest od czasu przepracowanego, czyli od czasu, w którym pracownik stawia się do dyspozycji firmy. Stosuję się ją tam gdzie organizacja pracy określa ilość i jakość pracy do wykonania ograniczając wpływ pracownika

Forma premiowa stanowi często uzupełnienie formy czasowej i spełnia funkcję motywacyjną i zazwyczaj jest wypłacana zgodnie z zasadami:

  • stworzenie funduszu premiowego i ustalenie kryteriów jej przyznawania,
  • podział funduszu premiowego na poszczególne jednostki w firmie,
  • przyznawanie premii pracownikom.

Forma akordowa jest formą schyłkową we współczesnym świecie i polega na tym, iż pracownik opłacany jest proporcjonalnie do wykonanej pracy.

Forma zadaniowa łączy w sobie cechy formy czasowej, premiowej i akordowej i polega na wynagradzaniu za określone zadanie zlecone pracownikowi lub grupie do wykonania w określonym czasie. Forma ta zawiera część stałą oraz zmienną wynagrodzenia wypłacaną po wykonaniu zadania.

Forma prowizyjna jest popularna szczególnie w przypadku firm handlowych i obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. Zazwyczaj zawiera ona również część stała płacy i zmienną, czyli prowizję.

Forma kafeteryjna jest formą innowacyjną i mało rozpowszechnioną. Pozwala ona pracownikowi na dokonanie wyboru sposobu i rodzaju wynagrodzenia za pracę w formie świadczenia finansowego lub rzeczowego.

Generalnie dochody pracownika składają się z dwóch części: stałej (zasadniczej) i zmiennej. Płaca zasadnicza ma za zadanie przyciągnąć pracownika do firmy i zachęcić go do pozostania w niej i do podnoszenia kwalifikacji, ma również na celu wyrobienie dobrego wizerunku firmy. Płaca zmienna pełni rolę pobudzającą i jest związana z osiąganiem ustalonych wyników w wykonywanej pracy. O wartości wynagrodzenia i jej sile motywacyjnej decyduje układ czynników:

  • wysokość płacy realnej decydująca o stopie życiowej pracownika i jego rodziny powinna być utrzymywana na poziomie zapewniającym pracownikowi odpowiednie utrzymanie i zaspokojenie jego potrzeb,
  • siła nabywcza pieniądza, czyli jego wartość zachęcająca do gromadzenia i lokowania, umożliwiająca wzrost konsumpcji, pozwalająca na realizowanie potrzeb wyższego rzędu, co pobudza do pracy i ponoszenia dalszego wysiłku,
  • możliwość gromadzenia oszczędności tworzy pozytywną motywację, która pozwala widzieć w swojej pracy postęp w dążeniu do dobrobytu, by móc stwierdzić „oto dorobek mojej pracy”[5],
  • wysoko kwalifikowana praca i wykształcenie pracownika winny być środkiem zapewniającym możliwość materialnego zysku i odpowiedni poziom bytu,
  • polityka wynagradzania w firmie powinna być sprawiedliwa, wynikać ze społecznej akceptacji i zawierać się w pewnych granicach mimo istniejącej rozpiętości.

[1]              Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 199.

[2]              Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 201.

[3]              Zob.  A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 177.

[4]              Zob. A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa S.C., Kraków, 1998, s. 181.

[5]              Zob. B.R.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. Oskar-Master of biznes, Warszawa, 1999, s. 200.

 

Tagi:

Strategiczny system informacji

dzisiaj prezentujemy kolejną część pracy o zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem

Każdy system informacji powinien obowiązkowo zawierać tzw. informacje strategiczne, które wpływają na obecną i będą wpływać na przyszłą sytuację przedsiębiorstwa, a więc decydują o jego sprawności strategicznej, rozumianej jako zdolność do wprowadzania zmian strukturalnych i elastycznego do­stosowania się do otoczenia. Informacje te powinny dotyczyć zwłaszcza takich problemów, jak:

  • tendencje społeczne i demograficzne, zamiary instytucji centralnych, badania instytucji naukowo-badawczych, rozwój mię­dzynarodowych stosunków gospodarczych, finansowych, handlo­wych, ruch cen, oprocentowanie, fluktuacja kursów wymiany de­wiz itp.;
  • charakterystyka gałęzi przemysłu i branży, do której należy przedsiębiorstwo oraz branż pokrewnych, postępu naukowo-tech­nicznego w danej branży i gałęzi przemysłu (technologia, orga­nizacja, zasoby pracy, energia itp.);
  • sytuacja na rynkach danej branży, siły konkurencyjne, po­stawy konkurentów, klientów i dostawców, potencjalni nowi kon­kurenci, normy jakościowe, wymogi ekologiczne, kursy akcji itp.;
  • specyfika własnego przedsiębiorstwa, zamierzenia strategi­czne, najważniejsze zadania dotyczące zwłaszcza wprowadzenia nowych innowacyjnych produktów i usług, czynniki wynikające z tzw. siły kreatywnej przedsiębiorstwa, zmiany w jego infrastru­kturze, struktura zatrudnienia itp.;
  • charakterystyka potencjału kadrowego przedsiębiorstwa, zdolności kierowników i personelu, ich kreatywność, potrzeby i aspiracje, nastawienia innowacyjne, preferencje osobiste waż­niejszych udziałowców itp.;
  • możliwości korzystania z zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich, dokonywania dywersyfikacji, zawierania sojuszy stra­tegicznych itp.

Pozyskiwanie i gromadzenie takich informacji wymaga stwo­rzenia strategicznego podsystemu informacji. W nowoczesnych firmach stanowi on klucz do strategicznego zarządzania: określa­nia celów, formułowania wizji, projektowania oraz wdrażania stra­tegii’. Wobec rosnącej złożoności powiązań firmy z otoczeniem i poszerzania się niepewności wynikającej ze zwiększającej się konkurencji zewnętrznej i w ramach sektora jej działania, a także wobec zmian upodobań konsumentów potrzebny jest taki system, który będzie pozwalał na wczesne rozpoznanie oraz identyfikację „zagrożeń strategicznych” i umożliwiał firmie szybkie przygotowa­nie się na zmiany, żeby zapobiec negatywnym konsekwencjom, tj. zaskoczeniom strategicznym (pułapkom strategicznym), zwła­szcza ze strony konkurencji, czy też tzw. ugrzęźnięciu w sekto­rze, które spowoduje, że znajdzie się ona w skrajnie słabej po­zycji strategicznej. Ważne jest tutaj zwłaszcza unikanie zagro­żenia ze strony konkurencji i zdobycie informacji potrzebnych do opracowania strategii konkurencyjnej wobec strategii innych firm działających w sektorze (przemyśle). Taką strategię opracowuje się na podstawie zrozumienia reguł konkurencji, które obowiązują w danej gałęzi przemysłu i wyznaczają jej siłę przyciągania. Re­guły tej konkurencji można opisać za pomocą pięciu pobudzają­cych ją sił, które – według M. Portera – wyznaczają rentowność gałęzi przemysłu i mają decydujące znaczenie dla jej siły przy­ciągania. Siły te to: siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców, rywalizacja obecnych konkurentów, groźba wejścia do sektora nowych konkurentów i zagrożenie ze strony producentów wyrobów zastępczych (substytutów). Występowanie tych sił może powodować nawet duże utrudnienie w funkcjonowaniu firmy w danym sektorze. Szczególnie ważne jest tutaj obserwowanie poczynań konkurencji, gdyż pozwala to ocenić jej prawdopodob­ne reakcje na zmiany zachodzące w otoczeniu, które to reakcje mogą rodzić zagrożenie. W myśl podejścia zaproponowanego przez M. Portera, analiza konkurencji powinna się opierać na roz­poznaniu (zdobyciu informacji) czterech elementów składowych, przyszłych celów, założeń, bieżącej strategii i sprzyjających kon­kurentom okoliczności.

Wynika z tego konieczność pozyskiwania informacji o wyda­rzeniach, które mogą zajść w przyszłości i przynieść firmie za­równo korzyści, jak i straty, a więc prowadzenia stałej obserwacji środowiska jej działania i zachodzących w nim przemian. Umo­żliwi to firmie lepszą identyfikację potencjalnego ryzyka i lepsze wyniki w przewidywaniu, a dzięki temu skuteczniejsze wykorzy­stanie szans i przezwyciężanie trudności.

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Lipiec 2, 2018 w prace licencjackie

 

Tagi: ,

System informacji i jego projektowanie

Pozyskiwanie informacji, sposoby ich zbierania, gromadze­nia i przepływu powinny być zorganizowane na zasadzie systemu, który obejmowałby całe zbiory informacyjne (zasoby in­formacji) oraz te elementy, które umożliwiają zasilanie, nabywanie i dostarczanie użytkownikom tych zasobów. System taki, zwany systemem informacji, powinien być rozumiany nowocześnie, tzn. jako komputerowa metoda zbierania, opracowywania, przechowy­wania (kodowania), aktualizowania, odtwarzania i przetwarzania danych oraz ich dostarczania w najprzydatniejszej formie kadrze kierowniczej do realizacji zadań i celów organizacji.

System informacji powinien spełniać m.in. następujące warunki:

  • system powinien być dostosowany do potrzeb i obejmować wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa, wszystkie szczeble kierowania i poziomy decyzyjne;
  • system powinien dostarczać informacji kompleksowych i aktualnych, aby przedsiębiorstwo mogło szybko reagować na zmianę warunków wewnętrznych i zewnętrznych;
  • system powinien dostarczać informacji tym, którzy ich rze­czywiście potrzebują, i to informacji w formie nadającej się bez­pośrednio (bez przetwarzania) do użytku i najdogodniejszej dla podjęcia ostatecznych decyzji;
  • system powinien zapewniać efektywne wykorzystanie in­formacji, które jest uwarunkowane szybkością i częstotliwo­ścią ich obiegu – oznacza to, że dane powinny być aktualne, kompletne i odpowiednio posegregowane, gdyż to ułatwia ich obieg;
  • droga przepływu informacji powinna być możliwie najkrótsza i zgodna ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, a poszcze­gólne podsystemy informacji powinny stanowić prosty zbiór, który można sobie szybko przyswoić i wykorzystać w podejmowaniu praktycznych decyzji (sensowne, zwięzłe raporty);
  • algorytmy opracowywania informacji powinny zapewnić śle­dzenie przebiegu procesów produkcji i sprzężeń zwrotnych, kon­struowanie ocen ekonomicznych, prognozowanie przebiegu dzia­łalności produkcyjno-gospodarczej (finansowej, marketingowej, in­westycyjnej itp.);
  • koszty pozyskiwania i przetwarzania informacji powinny być niewysokie, metody ich zbierania, opracowywania, przechowy­wania i przepływu powinny uwzględniać możliwości komputery­zacji systemu informacyjnego, a forma ich prezentacji powinna być dostosowana do możliwości odczytywania przez zaintereso­wanych;
  • system powinien być zabezpieczony przed niepożądanym wpływem informacji nieformalnych i stale doskonalony, aby mógł zapewnić właściwy przepływ właściwych informacji.

System informacji powinien być tak skonstruowany, aby wszystkim szczeblom decyzyjnym zapewniał do­pływ informacji odpowiednich pod względem treści i w odpowiednim czasie. Powinien on zatem gwaran­tować ich przepływ przez wszystkie kanały informacyj­ne wiążące sobą zasoby i informujące o istniejących możliwościach i ograniczeniach.

Każda firma powinna sobie stworzyć swój własny model dzia­łalności informacyjnej, zapewniający jej szybki dostęp do infor­macji i właściwe ich przekazywanie. Model ten powinien stanowić podstawowy instrument zautomatyzowanego systemu zarządzania firmą. tj. ustalenia ilościowych i logicznych zależności między zmiennymi charakteryzującymi stan i dynamikę jej działalności produkcyjnej i marketingowej. Aby to było możliwe, musi się on opierać na rozbudowanej infrastrukturze informacyjnej (informaty­cznej) obejmującej sieć wewnętrzną i zewnętrzną łączącą przed­siębiorstwo z dostawcami, kooperantami i marketingiem. Sieć wewnętrzna powinna być zorganizowana na zasadzie tzw. mapy informacyjnej zmieniającej się z biegiem czasu pod wpływem zmian środowiska i inwestowania w technikę informatyczną. Taka mapa musi zawierać węzły informacyjne (składające się z grup pracowników mających podobne zadania), w których wykonywa­ne są czynności informacyjne (przetwarzanie dokumentów, wy­szukiwanie danych i komunikowanie), oraz linie przepływu infor­macji między węzłami, ustalane zgodnie z wymaganiami tzw. od­wróconej piramidy informacyjnej, która oznacza, że tam, gdzie koncentruje się władza, potrzebne są informacje mniej szczegó­łowe, a bardziej skondensowane o szerokim przekroju, dające pogląd na całość działania firmy i jej powiązania z otoczeniem, ułatwiające zintegrowane zarządzanie. Tak więc system informacyjny zarządzania powinien zawierać informacje uszeregowane według pewnej hierarchii, a mianowicie: informacje dla celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych

 

 

W systemie tym powinny być uwzględnione trzy moduły:

  • system informacji o rynku,
  • strategiczny system informacji,

operacyjny system informacji.

 

Tagi: