RSS

Kompetencje a kwalifikacje

W literaturze przedmiotu i w życiu codziennym terminy „kompetencje” i „kwalifikacje” często bywają stosowane zamiennie. Wydaje się jednak, że należy je rozróżniać. Kwalifikacje są nabyte, wyuczone, potwierdzone certyfikatami. Zazwyczaj utożsamia się je z poziomem wykształcenia i latami spędzonymi w szkołach różnych poziomów i typów. Niewątpliwie kwalifikacje to nieodłączny komponent kompetencji, jednakże uzy­skuje się je w dużej mierze jeszcze przed podjęciem pracy i nie zawsze są one od niej zależne, ponieważ można je mieć w zupełnie innej dziedzinie niż ta, której dotyczy wykonywana praca. Potwierdzenie takiego ujęcia stanowi następująca definicja: „kwalifikacje to część kompetencji indywi­dualnych jednostki potwierdzona dyplomami lub doświadczeniem zawo­dowym·”.

Pojęcie „kompetencje” jest ulotne, nienamacalne, trudne do zdefinio­wania. Sposobów jego określania jest prawie tak dużo, jak wielu jest ba­daczy zajmujących się tym zagadnieniem. Jedną z pierwszych prób zdefi­niowania kompetencji podjął R.E. Boyatzis w 1982 roku. Napisał on, że kompetencje „to potencjał, istniejący w człowieku, prowadzący do takie­go zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji[1]„. Od czasu Boyatzisa zaczęto głosić różne poglądy na temat kompetencji. W związku z tym pojawiły się odmienne interpretacje tego terminu. Definicję zbliżoną do podanej przez Boyatzisa sfor­mułował C. Levy-Leboyer. Według niego „kompetencje dotyczą zinte­growanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa. Stanowią one specyficzną kategorię indywidualnych cech, które są ściśle powiązane z systemami wartości i nabytą wiedzą”[2]

Z przedstawionych definicji wynika, że kompetencje są charaktery­styczne dla dokładnie określonych sytuacji oraz specyficznych kon­tekstów organizacyjnych, to znaczy, że ujawniają się one podczas wyko­nywania konkretnej działalności zawodowej. Ponadto podkreśla się, że kompetencje nie są stałe, dane raz na zawsze, gdyż aktualizują się przez wykonywanie działalności zawodowej i – jako struktura dynamiczna – ewoluują pod wpływem zmian zachodzących w gospodarce i w życiu czło­wieka[3].

Powyższe rozważania skłaniają do wysunięcia tezy, iż aby być kompetentnym, nie wystarczy mieć for­malne zaświadczenie, jakie jest wymagane przy potwierdzaniu kwalifika­cji zawodowych. Ważne są wiedza, doświadczenie i zdolność przystosowywania się do zmieniających się warunków, prowadzące do skuteczne­go działania. Termin „skuteczność” jest cechą istotnościową pojęcia „kom­petencje”, odróżniającą je od pojęcia „kwalifikacje”. W takim rozumie­niu kwalifikacje zawodowe nie są wystarczającym warunkiem osiągnięcia określonych kompetencji. Mogą być jedynie warunkiem koniecznym w odniesieniu do niektórych stanowisk pracy[4]

[1] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, OW-DW, Kraków 2000, s. 241

[2] J.w., s.245

[3] K. Lanz, Zatrudnianie I zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1994, s. 183

[4] Tamże, s. 190

Reklamy
 

Tagi:

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje analizę miejsc pracy oraz prognozowanie

popytu na pracę i podaży pracy.

  • Analiza stanowisk pracy

Systematyczna analiza miejsc pracy, jakimi dysponuje dana organizacja. Wykonywana jest w dwóch częściach. W pierwszej części sporządza się opisy stanowisk pracy, związane z nimi obowiązki, warunki pracy oraz wykorzystywane w pracy narzędzia, materiały i sprzęt. W części drugiej określa się specyfikację zatrudnienia, tj. listę umiejętności, kwalifikacji i innych wymagań, których pełnienia wymaga się od osób na danym stanowisku.

  • Prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich

Menedżerowie przystępują do planowania przyszłych potrzeb firmy w zakresie zasobów ludzkich. Przy planowaniu należy kierować się przede wszystkim wielkością produkcji, a w przypadku stanowisk kierowniczych- schematem struktury organizacyjnej firmy. Należy wykorzystać w optymalny sposób kwalifikacje pracowników a także zapewnić wysoką efektywność pracy[1].

Gdy organizacja ustali zakres potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich, przystępuje do następnego etapu – przyjęciu nowych pracowników. Rekrutacja jest procesem przyciągania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy. Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów, spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im pracowników.

Wyróżniamy dwa rodzaje rekrutacji:

  • Rekrutacja szerokapolega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Ta forma rekrutacji jest odpowiednia, gdy firma chce przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny;

 

  1. Rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Komunikat organizacji nie jest ogólny i bezosobowy, ale skierowany do konkretnego adresata. Tego rodzaju rekrutacja wskazana jest wówczas, gdy, gdy chcemy zatrudnić dobrze płatnych specjalistów i menedżerów. Służy przyciąganiu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy – specjalistów, jest bardziej kosztowna i pracochłonna[2].

[1] R. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s. 428

[2] A. Koźmiński, Zarządzanie, PWN, Warszawa 1997, s. 436

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Maj 18, 2014 w prace licencjackie

 

Tagi:

Pojęcie szkolenia jako jednej z metod podnoszenia kompetencji

Szkolenie jest różnie definiowane, nawet w przypadku ograniczenia za­kresu rozważań jedynie do szkolenia pracowników w organizacji. Część praktyków jest skłonna utożsamiać je z wszelkimi typami podnoszenia kwalifikacji pracowników, niezależnie od ich celów i form. Stąd też nie­kiedy nawet studia podyplomowe czy uzyskanie tytułu Master of Busi­ness Administration są traktowane jako forma szkolenia.

W literaturze dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi spotyka się także inne definicje szkolenia. Do czynników różnicujących podejście do tej kwestii należą[1]:

  1. nastawienie aktualistyczne bądź perspektywiczne,
  2. uwzględnianie różnych beneficjentów,
  3. rozdzielanie albo łączenie szkolenia i doskonalenia.Duże znaczenie w definiowaniu szkolenia ma uwzględnianie perspek­tywy indywidualnej i organizacyjnej. Jeśli bowiem szkolenie jest proce­sem podnoszenia umiejętności pracownika, to z punktu widzenia organi­zacji przygotowuje go ono do pełnienia aktualnych i przyszłych ról. Z punktu widzenia pracowników szkolenie poszerza ich horyzonty po­znawcze i sprzyja zaspokajaniu potrzeb samorealizacji. A. Szałkowski podobnie postrzega cele indywidualne, ale za cel organizacji uznaje podnoszenie efektywno­ści. Z kolei M. Rybak zwraca uwagę na to, że z punktu widzenia pracownika szkolenie służy zarówno zdobywaniu nowych, jak i rozwija­niu już posiadanych przez niego kwalifikacji[5].A. Szałkowski zwraca uwagę na fakt, że nadrzędnym celem szkolenia jest pogłębianie kwalifikacji, chociaż ze względu na wymóg elastyczności większą wagę przywiązuje się do ich poszerzania. Może to być punkt wyjścia do rozróżnienia szkolenia i doskonalenia (rozwoju). W tradycyj­nym ujęciu rozwój był łączony z kierownikami i specjalistami, a szkolenie wiązano raczej z nabywaniem określonej wiedzy i umiejętności przez po­zostałych pracowników. Obecnie termin „szkolenie” jest używany zamien­nie z określeniem „rozwój”[7], są to jednak pro­cesy uzupełniające się nawzajem. Szkolenie trzeba raczej kojarzyć z po­szerzaniem kompetencji (nabywaniem nowych umiejętności), a rozwój – z ich pogłębianiem (ugruntowanie i kształtowanie postaw, wzbogaca­nie intelektualne). Nie można jednak dalej utrzymywać sztucznego po­działu, zgodnie, z którym szkolą się jedynie pracownicy fizyczni, a dosko­nalą się wyłącznie specjaliści i kierownicy. Także ci ostatni muszą się szkolić i dzięki temu nabywać nowe umiejętności, konieczne w zmieniającym się otoczeniu. Zaniedbanie rozwoju tych dwu grup pracowników oznacza niewykorzystanie potencjału, jakim dysponują.
  4. Szkolenie ma poszerzyć kwalifikacje pracowników, ugruntować ich wiedzę i dostarczyć im nowych umiejętności, a doskonalenie służy kre­owaniu inicjatywy, innowacyjności i przedsiębiorczości, poznawaniu kul­tury firmy, identyfikowaniu się z nią oraz propagowaniu odpowiedzial­ności za czyny własne i innych osób. W tabeli zestawiono podobieństwa i różnice między szkoleniem a doskonale­niem.
  5. Odwołując się do brytyjskiej i amerykańskiej definicji szkolenia, przy­toczonych przez P. Bramleya, możemy stwierdzić, że w polskiej literaturze przedmiotu dominuje ujęcie zbliżone do amerykańskiego. Au­torzy amerykańscy nazywają szkoleniem „zainicjowane przez organizację procedury, których celem jest wspomaganie uczenia się członków, a za­tem zwiększanie ich wkładu w efektywność organizacji”. W podobnym kierunku ewoluuje brytyjskie podejście do tego zagadnienia. W Glossary of Training Termsz 1981 roku definiowano szkolenie jako „systematycz­ne kształtowanie postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań niezbędnych jednostce do właściwego wykonywania danego zadanialub pracy”, a dziś uwzględnia się obecne i przyszłe potrzeby personalnych organizacji (defi­nicja MSC). Tak, więc odchodzi się od wąskiego ujmowania szkolenia jako instruktażu, a zaczyna się je uznawać za pewien proces zorientowa­ny rozwojowo[6].
  6. Tradycyjnie szkolenie było traktowane wąsko – jako przyuczanie, najczęściej pracowników wykonawczych, do wykonywania określonych zadań. Według jednego z takich ujęć, szkolenie to systematyczne rozwija­nie wiedzy, umiejętności i postaw koniecznych do właściwego wykony­wania zadańna określonym stanowisku pracy. Jednakże A. Pocztowski definiuje szkolenie jako szereg systematycznych i celowych działań orga­nizacji, skierowanych zarówno na pogłębianie, poszerzanie określonych elementów potencjału pracy, jak i na wyposażanie go w nowe elementy, służące spełnianiu aktualnych i przyszłych potrzeb firmy[2]. Podobnie ujmuje to zagadnienie M. Kostera. Mianem szkolenia określa ona uzupełnianie przez pracowników wiedzy niezbędnej do pra­widłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwa­rzanie możliwości dodatkowego rozwijania wiedzy, umiejętności i kom­petencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej[3]. Znaczenie obecnych i przyszłych zadań podkreślili również w swej definicji szkolenia A. Szałkowski, A. Kurdziel-Piechnik i A. Miś[4]. Uwzględniając koncepcję edukacji ustawicznej i odpowiedzialność jednostki za jej rozwój, możemy także traktować szko­lenie jako proces rozwijania ogólnych kwalifikacji zawodowych, uzyska­nych w trakcie kształcenia się w formach szkolnych i dotychczasowej prak­tyki i dostosowywania ich do zmieniających się wymagań stanowisk pra­cy.

[1] Z. Wiśniewski, Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, OE, Kraków 2004, s. 174

[2] A. Pocztowski, op. cit., s. 26

[3] M. Kostera, op. cit., s. 47

[4] Tamże, s. 52

[5] M. Kossowska, op. cit., s.  56

[6] Ibidem, s. 63

[7] E. McKenna, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997, s. 112

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Kwiecień 18, 2014 w prace magisterskie

 

Tagi:

Normy kompetencyjne

Normy kompetencyjne mogą służyć jako podstawa oceny i wstępnego testowania struktury kompetencyjnej. Jeżeli badany model nie spełnia któregoś wa­runku, to można dokonać korekty modelu, choć nie zawsze jest to łatwe czy opłacalne. Ze standardami jakości dobrze jest zapoznaćsię jeszcze przed przystąpieniem do opracowywania struktury, a już na pewno trze­ba to uczynić, zanim zostanie podjęta jakakolwiek próba jej wdrożenia. Spełnienie wymienianych wymogów pozwoli stwierdzić, czy uzyskano elementarne minimum, a mianowicie adekwatność struktury do celu, w jakim została stworzona.

Kompetencje można definiować na wiele sposobów, jednakże w praktyce na ogół panuje zgodność w zakresie podstawowego założenia, uznające­go, że elementarnym składnikiem konstrukcyjnym struktur kompeten­cyjnych są opisy behawioralne. Najważniejsza jest przejrzystość konstrukcji struktury i opisów kompetencji. Aby ją uzyskać, musimy jasno i jedno­znacznie określić cel, jaki chcemy osiągnąć, tworząc strukturę kompetencyjną.

Struktury kompetencyjne powinny być stosunkowo proste, gdyż uła­twia to korzystanie z tego instrumentu zarządzania. Stwierdzono, że o wiele łatwiej jest wdrożyć i stosować struktury ogólne, dotyczące całe­go przedsiębiorstwa, i zawierające jasne wytyczne dla użytkowników, niż struktury wyprofilowane, szczegółowo opisujące osobne wymagania w stosunku do każdej z ról pracowniczych.

Dobra jakość struktury kompetencyjnej ułatwia jej stosowanie oraz wydłuża okres, w którym struktura zachowuje aktualność. Dobrze projektowana struktura kompetencyjna ma przejrzystą budowę oraz za­wiera słownictwo i zwroty używane, na co dzień w danej organizacji.

Niezależnie od celu, do jakiego została stworzona, struktura powinna odnosić się do[1]:

  • personelu obecnie objętego jej działaniem i tego, który ma być nim objęty w przyszłości,
  1. obecnych i przewidywanych potrzeb organizacji.
  2. Zastosowanie się do powyższych zaleceń podczas opracowywania modelu kompetencyjnego powinno zaowocować stworzeniem dobrej struktury, wykluczającej dyskryminowanie któ­regokolwiek z pracowników. Przestrzeganie norm jakości w czasie pro­jektowania struktury kompetencyjnej zapewni jej[2]:
  3.  obiektywizm,
  4. adekwatność,
  5. przejrzystość,
  6. klarowne wyodrębnienie elementów składowych,
  7. aktualność w długim okresie.

Kompetencje powinny być niewątpliwie fundamentem całego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, pozwala­jącym dopasowywać ludzi do potrzeb firmy. Są one czynnikami oceny gotowości lub potencjału ludzi do obejmowania stanowisk oraz mierze­nia wartości zasobów ludzkich dla firmy, a jednocześnie służą do projek­towania inicjatyw rozwojowych. Problem kompetencji jest i nadal pozostanie kwestią otwartą, a różni­ce w określaniu kompetencji powinny być zachętą i inspiracją dla teore­tyków i praktyków zarządzania do ciągłego poszukiwania nowych obsza­rów kompetencji pożądanych oraz metod i narzędzi ich pomiaru.

[1] Tamże, s. 32

[2] Tamże, s. 36

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Marzec 18, 2014 w prace magisterskie

 

Tagi:

Polityka szkoleniowa a zarządzanie wiedzą

Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak ważne dla problematyki rozwo­ju pracowników i firmy? Właśnie dlatego, że to ono wspiera, kształtuje i koryguje politykę szkoleniową. Warto mieć świadomość, że jeżeli w fir­mie brakuje zarządzania wiedzą, to efekty szkoleń zwykle są zaprzepasz­czane lub w najlepszym razie słabo wykorzystywane. Często słyszy się o małej efektywności szkoleń – o tym, że szkolenia kosztują dużo, a ich efekty są mierne. Tak oczywiście bywa, ale właśnie wtedy, gdy w firmie nie ma sprawnych systemów wspierających politykę szkoleniową i pro­pagujących efekty, które udało się w trakcie szkoleń wypracować.

Jednym z ważniejszych warunków powodzenia każdej firmy jest po­zyskanie unikatowej wiedzy w danej dziedzinie. Naprawdę cenna wiedza jest niezwerbalizowana, subiektywna i wynika z indywidualnych doświad­czeń, swoistego know-how pracowników organizacji. Ten rodzaj wiedzy nazywa się wiedzą ukrytą, ponieważ zwykle stanowi ona nieuświadomiony i niezbędny fundament, na którym budujemy na­szą nową wiedzę. Przekształcanie owej wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, czyli sformalizowaną i ogólnie dostępną (np. w for­mie referatów czy prezentacji), jest bardzo ważnym elementem zarządzania[1].

Polityka szkoleniowa musi decydować, w jaki sposób korzystać z wie­dzy ukrytej, jak czynić z niej jawne i dostępne dla każdego źródło infor­macji. Szkolenie jest doskonałą formą odsłaniania tego, co ukryte. Na wiedzy ukrytej (doświadczeniu) budujemy przecież zrozumienie uczących się dla nowych pomysłów. Często szkolenie nie wnosi nowych treści – nowością jest jednak wydobycie, nazwanie i uporządkowanie tego, co wiedzą uczestnicy szkolenia. A wszystko po to, aby pracownicy stali się świadomi powodów swego postępowania i mieli możliwość podniesienia poziomu, na którym funkcjonują. Jeżeli zyskają wiedzę, dlaczego robią to, co robią, mogą swoje działanie usprawniać[2].

Zarządzanie wiedzą ukrytą to w istocie zarządzanie konkretnymi kom­petencjami i zdolnościami pracowników. Ważne jest jednak nie tylko odpowiednie wykorzystanie umiejętności pracownika, lecz przede wszyst­kim rozwój potencjału tkwiącego w ludziach współpracujących w odpo­wiednio dobranych grupach. Sprawnie funkcjonująca grupa może posiąść znacznie szerszą wiedzę niż suma jednostkowej wiedzy jej członków. Szko­lenie jest środkiem umożliwiającym osiągnięcie tego celu.

W organizacji wprowadzającej zarządzanie wiedzą bierze się pod uwagę przede wszystkim kluczowe kompetencjepracowni­ków. Stanowią one podstawę do rekrutacji, planowania pracy i ścieżek rozwoju personelu. Zmiana w sposobie myślenia polega w tym wypadku na przejściu od precyzyjnego definiowania ról zatrudnionych osób, w celu zapewnienia sobie możliwości bezproblemowej wymiany ról, do dostrze­gania istotnych zalet związanych z posiadaniem przez pracowników uni­katowych kombinacji indywidualnych kompetencji. Zatrudnianie perso­nelu według standardu kluczowych kompetencji wspieranych przez organizację, podobnie jak ich rozwijanie i doskonalenie, pozwala na zwięk­szenie innowacyjności pracowników[3].

Jak jednak zachęcić pracowników do zaangażowania w działania fir­my i do dzielenia się wiedzą? Zwykle, gdy w firmie stosuje się klasyczny system nagród, ludzie są skłonni myśleć o dzieleniu się wiedzą w katego­riach „kto na tym skorzysta, a komu przybędzie pracy”. Konieczne jest, zatem wprowadzenie pewnych systemów współpracy, w ramach, których pracownicy kontaktują się ze sobą. Szkolenie jest takim właśnie miejscem wymiany myśli między pracownikami.

Jeśli wiedzę uznaje się za główną siłę organizacji, to praca w niej po­winna przybierać formę sieci uczestnictwa – wystarczy, zatem zmienić wzory uczestnictwa, a zmieni się organizację. Pojęcie „sieć” funkcjonuje tu nie tylko jako metafora – sieć stanowi konkretne rozwiązanie proble­mu współpracy. Tworzy się ją z ludzi, którzy – choć niekoniecznie się znają – posiadają pewną podobną wiedzę techniczną, posługują się wspól­nym językiem i funkcjonują w środowisku pracy narażonym na podobne problemy. Inaczej mówiąc, mają podobny sposób kategoryzowania, świa­ta. Istota pracy w sieci polega na aktywnym poszukiwaniu potrzebnej wiedzy i jej wymianie między współpracownikami. Pojawia się, zatem spe­cyficzny rodzaj motywacji do pracy: mówi się raczej o przyciąganiu pra­cowników przez zadania niż o scentralizowanym „popychaniu” ich do aktywności. Swobodna atmosfera stwarza dobre warunki do improwizacji, która może być źródłem wielu cennych pomy­słów. Taki typ motywacji ułatwia też uczenie się w trakcie wykonywania pracy, rozumiane jako reakcja na istniejącą potrze­bę. Luźna, nieformalna kooperacja zachodząca w owych sieciach najle­piej przyczynia się do pozyskiwania przez pracowników nowej wiedzy. Ponadto taki charakter komunikacji ułatwia kontakt z jednostkami bądź grupami, które w pewien sposób były odsunięte od życia organizacji. Zadaniem osoby zarządzającej sieciami uczestnictwa jest, więc nie tyle kon­trolowanie przepływu wiedzy, co stwarzanie możliwości dostępu do niej[4].

Polityka szkoleniowa powinna uwzględniać ten rodzaj uczestnictwa w rozwoju pracowników i firmy. Po pierwsze, muszą być rozwijane od­powiednie kompetencje umożliwiające współpracę, wymianę informacji, komunikację (poziom umiejętności). Po drugie, pracownicy muszą wie­dzieć, jak korzystać z wiedzy zgromadzonej w firmie (poziom wiedzy). Po trzecie wreszcie, trzeba pokazać pracownikom, że warto z wiedzy korzy­stać, że dzięki temu ich działanie stanie się efektywniejsze (poziom posta­wy). Wszystkie te elementy można kształtować podczas szkolenia. Może się to odbywać także poza szkoleniem, w ramach tzw. wspólnot wymiany doświadczeń. Są to małe grupy osób, które pracowały ze sobą przez jakiś czas. Nie mają one charakteru zespołów; w ich ramach ludzie mogą wy­konywać tę samą pracę (np. tworzyć jeden program) lub współpracować nad zadaniem czy produktem (inżynierowie, specjaliści ds. marketingu, specjaliści ds. produkcji). Członków tych grup łączy wspólny cel i potrze­ba dowiedzenia się tego, co wiedzą inni. Spotyka się firmy, które z powo­dzeniem osiągają swoje cele rozwojowe właśnie poprzez działanie takich wspólnot[5].

W przedsiębiorstwach efektywnie zarządzających wiedzą liczą się, więc przede wszystkim umiejętności rozwijania zdobywanej wiedzy, która po­winna być dostosowana do wciąż zmieniających się potrzeb klientów. Taką elastyczność można wspierać poprzez budowanie organizacji będących wspólnotami ludzi o otwartych umysłach, nie obawiających się patrzeć na rzeczy w nowy, nietypowy sposób. Pracownicy działu personalnego stają w związku z tym przed nowymi zadaniami, będą oni, bowiem odpo­wiedzialni za stymulowanie kadry do uczenia się od innych i wprowadza­nia ciągłych ulepszeń w swej pracy. I znowu osiąganie tych celów jest możliwe dzięki szkoleniom.

Można jednak na proces zarządzania wiedzą popatrzeć z innej per­spektywy:, jeśli szkolenie powinno rozwijać kompetencje, a podstawą kompetencji jest wiedza, to oczywiste staje się to, że proces rozwoju po­tencjału osobowego firmy, w szczególności każdy proces szkoleniowy, to w rzeczywistości proces zarządzania wiedzą. Ponadto proces ten zacho­dzi w odniesieniu do gromadzenia i wykorzystywania informacji, umie­jętności uczenia się, nabywania wiedzy, korzystania i dzielenia się wiedzą oraz przekonania, że warto to robić. W myśleniu o rozwoju pracowni­ków żadna z tych perspektyw nie może zostać zignorowana[6].

W odniesieniu do szkolenia rola zarządzania wiedzą także wydaje się nie do przecenienia. Niedostrzeganie, że proces szkoleniowy to proces zarządzania wiedzą, jest wielkim niedopatrzeniem i marnotrawieniem inicjatywy i pomysłowości pracowników. Bardzo często jesteśmy świad­kami, jak efekty szkoleń ulegają zatraceniu. Nie są wykorzystywane, ale czasami po prostu nie mogą, ponieważ nie przekazuje się ich dalej. W trakcie szkoleń uczestnicy opracowują rozwiązania zasadniczych (dla nich, dla zespołu, dla działu) problemów – niewykorzystanie ich, nie poddanie pod dyskusję lub po prostu nie zainteresowanie się nimi ze strony choćby przełożonych jest czytelnym sygnałem, że pomysły i wiedza pra­cowników są lekceważone, traktowane jako nieważne i bezużyteczne. W rezultacie inicjatywa pracowników natychmiast zostaje zahamowana.

Zazwyczaj firmy przeprowadzające szkolenie zapisują wyniki pracy uczestników szko­lenia i wykorzystują je do pracy nad przygotowywaniem kolejnego szkolenia. W ten sposób budują swoją wiedzę o problemie i możliwym sposobie jego widzenia i rozwiązania. Natomiast prawie się nie zdarza, żeby pracownicy lub osoby odpowiedzialne za szkolenie ze strony firmy były owymi wynikami zainteresowane. A przecież można by dobre roz­wiązania i użyteczną, wspólnie wypracowaną wiedzę zapisać i rozpo­wszechnić.

Aby było możliwe upowszechnianie przynajmniej niektórych efektów wypracowanych podczas szkolenia, wystarczy zapewnić trwałość takiej wiedzy w formie ustrukturyzowanej. Może ona zostać spisana i na przy­kład zamieszczona w odpowiednim miejscu w intranecie. Dobrze jest także stworzyć system bibliograficzny pozwalający na skatalogowanie zgroma­dzonej wiedzy, wyodrębnić kategorie zagadnień umożliwiających elastycz­ne uporządkowanie wiedzy, stworzyć odpowiednie bazy wiedzy. Należy też oczywiście maksymalnie ułatwić dostęp do wiedzy, na przykład umoż­liwiając odnajdywanie określonych informacji lub pakietów w całej bazie wiedzy poprzez zintegrowaną indeksację tekstów oraz wizualizację cało­ści lub części poszukiwanej wiedzy (tworzenie tzw. drzewek wiedzy). Warto pamiętać, że system zarządzania wiedzą ma sens tylko wtedy, gdy umoż­liwia gromadzenie wiedzy istotnej, zapewnia łatwy do niej dostęp i jest, na co dzień używany. Nie wystarczy, zatem stworzenie nawet najbardziej wy­rafinowanego systemu, trzeba zapewnić realne jego używanie (i w tym także pomagają szkolenia). Należy, więc wyznaczyć osoby odpowiedzial­ne za bazy dokumentacyjne. Organizacje uczące się tworzą często specjal­ne stanowiska menedżerów wiedzy. Jednym z głównych zadań takich osób jest poszukiwanie sposobów pozyskiwania i kapitalizowania wiedzy oraz organizowanie pro­cesów przekazywania jej tym, którzy tego potrzebują.

Warto, więc zdać sobie sprawę, że organizacja, która tylko szkoli pra­cowników, nie jest organizacją uczącą się. System szkoleń jest ważny, ale sam w sobie nie przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa. To sprawne systemy wytwarzania, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy są nie­zbędnymi elementami organizacji nastawionej na rozwój. Dzięki nim wzrasta skuteczność szkoleń. Dlatego wydaje się, że firmy, dla których najważniejsze jest nastawie­nie na rozwój, powinny[7]:

  • przypisywać szczególną wartość różnorodnym szkoleniom pracowni­ków (począwszy od wykształcenia samego nawyku uczenia się i poka­zania, jak uczyć się efektywnie, poprzez samokształcenie, po szkole­nie grupowe i indywidualne
  1. rozbudzać u swoich pracowników ciekawość intelektualną i motywa­cję do rozwoju,
  2. stworzyć system zarządzania wiedzą, a także metody sprzyjające two­rzeniu i gromadzeniu wiedzy oraz dzieleniu się nią,
  3. zachęcać do dzielenia się wiedzą, tworząc odpowiedni system zachęt,
  4. zarządzać kompetencjami jako fundamentem efektywnego zarządza­nia potencjałem intelektualnym organizacji.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 16

[2] Ibidem, s. 20

[3] W. Grudzewski, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s. 24

[4] M. Kossowska, op.cit., s. 17

[5] Ibidem, s. 20

[6] Tamże, s. 23

[7] M. Kossowska, op. cit., s. 26

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Luty 18, 2014 w prace licencjackie

 

Tagi:

Zastosowanie modelu kompetencyjnego w procesie szkolenia i rozwoju

Modele kompetencyjne coraz chętniej wykorzystywane są w organizacjach w procesie szkolenia i doskonalenia pracowników. Pozwalają określić rodzaj i zakres umiejętności, wymaganych na danym stanowisku od pracownika. Bardzo ważne jest odpowiednie przygotowanie profili i standardów kompetencyjnych.

 

Tagi:

Zastosowanie modelu kompetencyjnego w praktyce

Modele kompetencyjne zawierają uniwersalne kryteria, które mogą być wykorzystywane w ramach szerokiego zakresu działań związanych z zasobami ludzkimi. Wprowadzenie struktur kompetencyjnych może przyczynić się do zwiększenia efektywności zarządzania zasobami ludzkimi. Skuteczność zastosowania tych modeli wzrasta, jeśli:

  • Zostają poszerzone o dodatkowe informacje,
  • Procedury ich stosowania są jasno sformułowane
  • Są wykorzystywane przez dobrze przygotowanych, mających odpowiednią wiedzę pracowników.

 

  • Regularną analizę rozmaitych zastosowań modeli kompetencyjnych przeprowadza się w periodyku „Competency”[1]. W jednym z artykułów, zamieszczonym w tym piśmie, przedstawiono dziedziny funkcjonowania organizacji, w których wykorzystuje się te modele:
  • Jakość i efektywność pracy
  • Przejrzystość i jednoznaczność ról pracowniczych
  • Zmiana kultury organizacji
  • Spójność strategii zarządzania zasobami ludzkimi
  • Szkolenie i rozwój umiejętności zawodowych
  • Wdrażanie norm, w tym standardów jakości
  • Rekrutacja i selekcja
  • Nagradzanie pracowników
  • Cele firmy, konkurencyjność
  • Motywowanie pracowników
  • Planowanie ścieżki rozwoju kariery zawodowej
  • Zwiększanie efektywności
  • Analiza umiejętności
  • Inwestowanie w pracowników
  • Elastyczność działań
  • Równe szanse i możliwości

Podobna lista została opublikowana w tym samym periodyku rok wcześniej. W obu wypadkach redakcja pisma przeprowadziła sondaż, prosząc czytelników m.in. o podanie nie więcej niż pięciu powodów za­stosowania struktur kompetencyjnych przez ich organizacje. Zadawano pytania otwarte, co oznaczało, że w żaden sposób nie sugerowano odpo­wiedzi i że ankietowani mogli je dowolnie formułować.

Organizacje wprowadzają modele kompetencyjne przede wszystkim, dlatego, że są one użyteczne w następujących dziedzinach:

  • rekrutacja i selekcja,
  • szkolenie i rozwój,
  • nagradzanie.Jeśli popatrzymy na tę kwestię pod kątem doświadczenia i praktyki, to możemy zaryzykować twierdzenie, że uproszczenie listy obszarów za­stosowania struktury kompetencyjnej stanowi odzwierciedlenie uspraw­nienia działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, które dokona­ło się w ciągu kilku ostatnich lat. Tendencję tę dobrze ilustruje zjawisko zmniejszania przez organizacje liczby struktur kompetencyjnych wraz z jednoczesnym obejmowaniem przez nie coraz szerszego zakresu ról. Struktury kompetencyjne stają się w istocie instrumentem, który pomaga zintegrować główne funkcje i działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
  • Struktury kompetencyjne dostarczają pewnego zbioru kryteriów de­cyzyjnych lub, inaczej mówiąc, wzorcowych punktów odniesienia w po­staci wyznaczników behawioralnych. By jednak posługiwanie się mode­lami dało oczekiwane efekty, muszą one zawierać więcej niż jeden zbiór kryteriów, które będą uwzględniały różne rodzaje oceny[3]:
  • Chociaż wymienia się wiele specyficznych dziedzin zastosowania modeli kompetencyjnych, wiele z nich okazuje się w praktyce rozwinięciem lub podzbio­rem trzech podstawowych, wyżej wymienionych obszarów funkcjo­nalnych. Pewnym zaskoczeniem może być fakt, że na liście tej zabrakło „oceniania pracowników”. Przyczyna jest prosta: pojawiają się na niej „rozwój” i „nagradzanie”, gdyż stanowią one osobne funkcje w obrębie zarządzania zasobami ludzkimi. Natomiast „ocenianie” lub – formułując nieco szerzej – „zarządzanie przez cele i wyniki” to proces, który łączy te funkcje[2].
  1. podczas selekcji zazwyczaj bierzemy pod uwagę doświadczenie, wy­niki, jakie osiągała dana osoba na poprzednim stanowisku, a także poziom kwalifikacji związanych z funkcją, którą chce objąć,
  2. w trakcie szkolenia uwzględniamy zadania związane z danym stano­wiskiem pracy oraz cel, jaki zamierzamy osiągnąć, prowadząc to szko­lenie,
  3. działania rozwojowe prowadzimy pod kątem potrzeb organizacji oraz indywidualnych potrzeb pracownika,
  4. przy nagradzaniu odwołujemy się zarówno do oceny wartości pracy, jak i oceny stopnia motywacji i potrzeby nagradzania pracownika.Nawet najbardziej przemyślane i starannie zaprojektowane struktury kompetencyjne nie scalą niewłaściwych procedur w dobre procesy ani nie zrekompensują niedostatków wiedzy i wyszkolenia, niedobrych tech­nik i braku przygotowania użytkowników do posługiwania się tymi mo­delami. Jeśli jednak właściwe i efektywne procesy zostaną połączone z odpowiednimi instrumentami, a przy tym pracownicy będą wykwalifi­kowani, to struktury kompetencyjne mogą w dużym stopniu wpłynąć na podwyższenie poziomu oraz spójności działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.
  5. By zastosowanie struktury kompetencyjnej przyniosło oczekiwane efek­ty, powinna ona być zaprojektowana pod kątem rzeczywistych potrzeb i musi odpowiadać celowi, w jakim została stworzona. Za niezbędne mi­nimum należy uznać jej zgodność z następującymi standardami jakości[4]:
  6. Wprowadzenie modeli kompetencyjnych może zwiększyć spójność działań w wymienionych obszarach i polepszyć ich koordynację. Nie gwarantuje to jednak jeszcze zwiększenia efektywności w obrębie tych funkcji. Podobnie jak to miało wcześniej miejsce w wypadku rozmaitych kryteriów decyzyjnych nie będących kompetencjami, sukces zależy od sku­tecznego zastosowania właściwych procesów, od użycia stosownych na­rzędzi i oddania ich w ręce odpowiednio przygotowanych ludzi.
  7. przejrzystość i zrozumiałość,
  8. adekwatność w odniesieniu do potrzeb i oczekiwań wszystkich człon­ków personelu, dla którego została stworzona,
  9. uwzględnianie przewidywanych zmian,
  10. klarowne wyodrębnienie i rozdzielność elementów składowych,
  11. bezstronność i sprawiedliwość.

—-

[1] S. Whiddett, op.cit., s. 26

[2] S. Whiddett,  op.cit., s. 27

[3] J.w., s. 31

[4] S. Whiddett, op.cit., s. 27

 
Dodaj komentarz

Opublikował/a w dniu Grudzień 18, 2013 w prace licencjackie

 

Tagi: